Publix persigue una visión de servicio y propiedad

Todd Jones puede ser el director ejecutivo de Publix Super Markets, pero está claro que nunca ha permitido que ese título, ni ningún puesto ejecutivo anterior a él, se interponga en su camino para comprender las complejidades del negocio de comestibles.

Al caminar por una tienda Publix en Lakeland, Florida, la ciudad natal del minorista, Jones ofrece una clase magistral sobre los matices de los productos horneados y el pollo frito, y las ventajas de apilar aguacates a mano, bloquear los colores en los productos agrícolas y aprovechar la inteligencia artificial para informar. decisiones de reabastecimiento automático.

Jones se anima particularmente cuando describe cómo distinguir un subrollo perfectamente horneado de uno que no se colocó correctamente en una bandeja para que los extremos pudieran tocarse durante el horneado. Señala grietas apenas perceptibles en la cáscara del pan que harán el sándwich perfecto.

"En los panecillos blancos debe haber una pequeña grieta en la corteza", explica. “Ese es un buen rollo. Tendrá suficiente mordisco para que los pedacitos se rompan en la boca y quedará agradable y esponjoso por dentro. No verás tantas grietas en el trigo”.

Jones también se entusiasma cuando habla de la corteza perfecta de un trozo de pollo frito empanizado doble, un nuevo programa de cortes previos de la marca Boar's Head que elimina la presión de los mostradores de delicatessen y la forma correcta de apilar las galletas en un paquete transparente para que están boca arriba en filas alternas. Recorriendo el perímetro, ensalza las virtudes de apilar los aguacates manualmente para lograr un día más de vida útil y la apariencia de un departamento de productos perfectamente comercializado.

"Cuando entras en el mercado, ni siquiera deberías notar que hay accesorios", aconseja. "Si observa los accesorios, no hemos hecho un muy buen trabajo con la forma en que comercializamos".

Al acercarse a una exhibición de plátanos, el veterano de 30 años en Publix que comenzó como empacador y se convirtió en director ejecutivo en 2016, se llena de energía.

"Si quieres hablar de ciencia e innovación, los plátanos son lo más difícil del mundo de conseguir cada día", afirma. "Obtener resultados perfectos con bananas es realmente difícil".

Jones continúa así durante aproximadamente una hora, deteniéndose en departamentos clave para exponer las mejores prácticas de presentación y la importancia de una coherencia implacable. En productos del mar, habla sobre la propuesta de valor fresco y nunca congelado de la empresa, las técnicas de presentación en vitrina y cómo manipular los delicados filetes. En el caso del sushi cercano, se trata de asegurarse de que la llovizna sobre los productos vaya en la misma dirección. En el departamento de carnes cercano, elabora un proceso llamado “shingling”, que consiste en colocar los cortes en una bandeja para que queden más atractivos.

Esta pasión por la comida, esta obsesión por la coherencia en la ejecución del alto ejecutivo de Publix, contribuye en gran medida a comprender por qué los compradores clasifican constantemente al minorista como uno de los principales minoristas de alimentos del país.

La industria minorista está llena de emprendedores que asumieron riesgos y construyeron negocios espectacularmente exitosos, y Publix es sin duda un buen ejemplo de ello. George Jenkins se mudó a Florida en 1925 y comenzó a trabajar en una tienda Piggly Wiggly. Cinco años después, se fue para abrir su propia tienda en medio de la Depresión. Una década más tarde, Jenkins hipotecó un huerto de naranjos que había comprado para realizar el pago inicial del primer supermercado Publix. Lo que realmente separó a Publix de otras empresas y sentó las bases para 90 años de éxito fue la decisión de Jenkins de adoptar una estructura propiedad de los empleados.

Jenkins, a quien los de Publix se refieren cariñosamente como “Sr. George”, quería que los empleados se sintieran dueños de la empresa, por lo que decidió regalarles una acción valorada en 100 dólares. Sin embargo, como era la Depresión y la mayoría de los empleados no tenían $100 de sobra, Jenkins ofreció un aumento de $2 por semana, que luego retuvo, de modo que al final del año, los empleados tenían la propiedad total de su parte. .

"Fue realmente la génesis de la propiedad dentro de la organización hace unos 90 años, antes de que se formalizara en 1959", dice Jones. “Siempre hay que asegurarse de que los nuevos empleados sean conscientes de la propiedad, pero al mismo tiempo, el Sr. George también diría que se requiere esfuerzo y esfuerzo. No es algo que te van a entregar. Al mismo tiempo, también creó una organización de promoción interna. Lo bueno de esto es que puedes ver fácilmente que dondequiera que comiences dentro de la organización, tienes la oportunidad de crecer”.

La filosofía de promover desde dentro ayuda a explicar cómo alguien como Jones, un niño de la pequeña Oak Hill, Florida, pudo comenzar como embolsador en New Smyrna Beach, Florida, en 1980 y avanzar hasta convertirse en director ejecutivo. También explica por qué la antigüedad promedio de un gerente de tienda es de 25 años.

“Uno tiene una idea desde el principio de las oportunidades que tiene”, señala Jones.

Ese fue ciertamente el caso del presidente de Publix, Kevin Murphy. Al igual que Jones, comenzó como embolsador a los 14 años, con el objetivo de ahorrar dinero para comprar un vehículo. A la edad de 24 años, Murphy ya era gerente de tienda y, en 1991, formaba parte del equipo directivo que dirigió la expansión de Publix en Georgia. Pasó los siguientes 23 años ayudando a Publix a ingresar a nuevos mercados antes de llegar a la sede de Lakeland como vicepresidente senior. Murphy fue nombrado presidente a finales de 2018.

"Soy alguien que se benefició de la cultura establecida por el Sr. George", afirma Murphy. "Sentimos mucho amor y aprecio por la base que él estableció para nosotros".

A lo largo de los años, ha habido muchos Sr. Georges que ayudaron a perpetuar la cultura Publix y, para Murphy, ese individuo fue el ex director ejecutivo Ed Crenshaw.

"Él fue el presidente y director ejecutivo durante la mayor parte de mi experiencia gerencial y ciertamente personifica al Sr. George y fue un líder fantástico", dice Murphy. “Ha sido ese Sr. George para mucha gente, y hoy Todd es ese Sr. George para mucha gente. Hemos tenido la suerte de haber tenido un liderazgo excelente a lo largo de la historia de Publix”.

La propiedad conlleva responsabilidad, y un aspecto clave para garantizar la coherencia es establecer expectativas. La opinión de Jones es que Publix tiene que desarrollar a las personas para que se ganen sus corazones y sus mentes, y luego invertir plenamente en ellos y, para usar una metáfora del fútbol, ​​no dejar que dejen atrás su cobertura.

"No vamos a poner a una persona en un papel que no es capaz de desempeñar y que no está dispuesta a aceptar las consecuencias", explica Jones. “Vamos a asegurarnos de que esa persona sea lo más competente y preparada posible para ganar. De esa manera, estás anticipando la responsabilidad y es una gran cosa, porque un asociado sabe exactamente cuáles son sus responsabilidades y las expectativas que la organización tiene de él”.

Por supuesto, cuanto más grande se vuelve una organización, más difícil puede resultar mantenerse firme con los empleados de primera línea y mantener el tipo de cultura que llevó a la empresa a donde está hoy.

“Tratamos de gestionar con un liderazgo de servicio y hay que liderar con pasión”, dice Jones. "Señor. George sería el primero en decirte que si esto no es algo que te apasione, sería mejor que te fueras a otro lugar”.

Agrega que también es importante ser realista y hacerles saber a los empleados que los trabajos en Publix no son fáciles y que tendrán que despertarse todos los días y trabajar duro para lograrlos. En todos los niveles de la organización, hay un énfasis en la capacitación multifuncional como un factor clave para el desempeño.

“En Publix, prestamos atención primero a los resultados del equipo, no a los resultados de los departamentos individuales”, señala Jones. “Cuando empiezas a pensar en la atención a los resultados del equipo, empiezas a trascender las líneas departamentales y puedes ayudar a liderar con pasión, porque tienes que involucrarte. No se puede tener a alguien en fabricación, almacenamiento y distribución que no tenga ningún conocimiento sobre lo que entregan en las tiendas. No funcionará”.

A los empleados de Publix se les enseña desde el principio que son parte de algo especial, y el modelo de propiedad de los empleados de la empresa es un factor enorme para aportar autenticidad a ese punto de vista. Cuando se le preguntó qué hace que comprar en Publix sea un placer, Murphy señala la cultura y el modelo de propiedad.

“Todo se remonta a la cultura y se puede definir de muchas maneras diferentes”, responde. “Yo lo defino como propiedad. Es increíblemente importante hablar siempre con nuestros asociados sobre lo afortunados que somos de ser propietarios y contribuir al éxito de una empresa Fortune 100. Qué bendecidos somos de que el Sr. George haya tenido la perspicacia y el corazón hace tantos años para devolver una gran parte de su empresa al asociado que ayudó a que la empresa tuviera éxito. Eso es muy poco común”.

Compartir el legado de la empresa es un proceso continuo debido a la inevitable rotación y la incorporación del próximo adolescente que podría convertirse en un alto ejecutivo como Jones o Murphy.

"¿Cómo les ayudamos a comprender qué hace que Publix sea diferente y cómo les ayudamos a comprender que no somos sólo una tienda de comestibles?" reflexiona Murphy, refiriéndose a los empleados más nuevos en la empresa. "Si la gente piensa como dueños, se comportarán como dueños".

Otro aspecto para hacer de las compras un placer es asegurarse de que los empleados estén preparados para el éxito en la tienda. Los procesos y la estructura estandarizados facilitan la capacitación y ayudan a los empleados a cuidar de los clientes.

"Este no es un negocio complicado y realmente no ha cambiado mucho durante nuestros 90 años de operación", observa Murphy. "Las herramientas y la tecnología que utilizamos han evolucionado y cambiado, pero en realidad todavía se trata de ofrecer productos de primera calidad, un servicio fantástico y hacer que las personas se sientan como en casa y cómodas".

Publix no es el nombre que aparece en los titulares más recientes sobre experimentos con drones, entregas autónomas o robots en tiendas, y eso le parece bien a Jones.

“Algunas personas se confunden acerca de qué es realmente innovador o qué ha evolucionado”, afirma. “Puede que no innovamos a la vanguardia absoluta, pero innovamos mucho más de lo que la gente ve. La mayor parte de nuestra innovación agresiva está en la parte posterior, donde sabemos que impactará al cliente en la parte frontal. Nunca lo verás físicamente, aparte de notar que el inventario está en una mejor posición o que las ubicaciones de las tiendas han mejorado con estacionamientos en los que es más fácil entrar y salir”.

La innovación en tecnología de la información siempre es difícil de ver, pero Jones señala que se nota en la eficiencia de los sistemas farmacéuticos, la seguridad de los sistemas de pago y almacenamiento de datos, y un sistema de reabastecimiento automático que se beneficia del ajuste mediante inteligencia artificial. sistemas.

"Donde la innovación sea importante para el cliente de manera constante es donde nos apoyaremos con fuerza", dice Jones. “También existe una diferencia entre innovación y mejora continua. Creemos que los ganadores a largo plazo mejoran continuamente centímetro a centímetro cada día en un millón de cosas, frente a una cosa que podría funcionar una entre un millón de veces”.

Pase por los muelles de carga de un almacén de Publix en Lakeland y suba por una rampa, y entrará a un espacio de 35,000 pies cuadrados que pocas personas fuera de Publix ven. Bienvenido a The Green House, una instalación que Publix abrió hace varios años para centrarse en la innovación y la mejora de procesos. Justo dentro de la entrada, en letras grandes en una pared, Publix establece las reglas básicas y la filosofía para quienes utilizan las instalaciones para ayudar a inventar el futuro.

El letrero dice lo siguiente: “Cuando en Publix miramos hacia adelante, también miramos hacia atrás para estar seguros de que nada de lo que hacemos, ningún nuevo dispositivo que empleamos, ningún nuevo diseño que concebimos, se aparte de nuestro principio original: hacer que Publix, en De todas las formas posibles, el mercado donde comprar es un placer”.

La cita se atribuye al Sr. George, un ícono de la industria de comestibles que, sin embargo, tiende a ser pasado por alto cuando se trata de conversaciones sobre innovadores de la industria.

"Yo describiría The Green House como un laboratorio de aprendizaje donde nuestros expertos en la materia y equipos de diferentes unidades pueden probar e innovar", dice Murphy. “La innovación no siempre tiene que ser algo nuevo o alucinante; puede estar evolucionando o haciendo ajustes para mejorar la eficiencia”.

Sentado cerca de una réplica de una tienda de delicatessen Publix construida con tablero de espuma blanca para mostrar la ubicación exacta de los accesorios, Murphy describe el valor de poder experimentar con ajustes operativos en un entorno así.

"Podemos llegar aquí sin obstáculos sin afectar al cliente, que es lo más importante para nosotros, y podemos reunir a todas las personas adecuadas para bendecir un nuevo proceso, programa o equipo", continúa Murphy. "Podemos asegurarnos de tenerlo bien aquí y luego, cuando lo incluyamos en el plano y lo construyamos, sabremos que estará bien cuando gastemos el dinero y lo pongamos en una tienda".

Muchos minoristas operan laboratorios de innovación y tienden a centrarse en la innovación digital. Las instalaciones de Publix están orientadas a consideraciones operativas cotidianas que afectan el desempeño de los empleados y la capacidad de hacer que la experiencia en la tienda sea placentera.

"La mayor parte de lo que hacemos aquí tiene que ver realmente con la evolución", observa Murphy.

A menudo se anuncia a Amazon como un modelo de innovación minorista, dadas sus raíces tecnológicas y nuevos enfoques para atender a los compradores, como la experiencia de pago sin fricciones de las tiendas Amazon Go. Sin embargo, mucho antes de que Amazon introdujera su tecnología de “simplemente salir”, Publix deslumbraba a los compradores con sus propias innovaciones que se desarrollaron a lo largo de décadas.

El primer supermercado Publix que abrió George Jenkins hace 80 años estableció un nuevo estándar de innovación en ese momento y fue descrito como un “palacio de la comida”. Construida con mármol, vidrio y estuco, con elegantes pisos de terrazo, la tienda tenía iluminación fluorescente, puertas con ojo eléctrico, vitrinas para alimentos congelados, hilo musical, pasillos de 8 pies de ancho y vitrinas abiertas para productos lácteos. Es importante recordar que era 1940 en el centro de Florida, un estado que en ese momento todavía era relativamente atrasado, con sólo 2 millones de residentes. La mayoría de las tiendas en el estado no tenían aire acondicionado en ese entonces, pero la nueva tienda Publix de Jenkins sí, y eso hizo que comprar allí fuera un placer definitivo durante los sofocantes veranos de Florida.

Jenkins entendió la importancia de la “experiencia en la tienda” medio siglo antes de que los minoristas adoptaran el concepto como un medio para mitigar el impacto del crecimiento del comercio electrónico. Publix adoptó su ahora famoso lema "Donde comprar es un placer" en 1954.

La innovación también puede tomar la forma de mejora de procesos, mejoras de servicios y estrategia inmobiliaria. Por ejemplo, Jenkins reconoció el valor de una estrategia de crecimiento centrada en la densidad del mercado para mejorar la eficiencia de la cadena de suministro y aprovechar gastos como el marketing. La empresa comenzó la década de 1960 con 55 tiendas, pero terminó la década con 150, todas en Florida. A finales de 1990, el número de tiendas había aumentado a 375 y la población de Florida ascendía a 13 millones. Al año siguiente, Publix abrió su primera tienda fuera de Florida, cuando ingresó a Georgia.

Estas prácticas son comunes hoy en día, pero en su momento eran enfoques innovadores. Publix también tomó medidas en áreas antes que sus competidores al abrir una planta de panadería en 1972 y un laboratorio fotográfico en 1975. Implementó el escaneo en el punto de venta en 1980, lo que supuso un gran avance en ese momento, ya que los empleados ya no tenían para fijar el precio de los artículos individualmente. La compañía implementó una red de cajeros automáticos dos años después y abrió su primera farmacia en 1986. Publix incursionó en la entrega de comestibles a principios de la década de 1990, se retiró y luego relanzó el servicio en 2016, añadiendo la recogida en la acera el año siguiente.

En 2018, Publix reintrodujo su formato GreenWise después de que ese concepto debutara por primera vez en 2007, buscando una vez más capitalizar las tendencias naturales y orgánicas.

"Hemos recorrido este camino antes y ahora hemos vuelto a hacerlo", dice el director ejecutivo Jones sobre GreenWise. "No queremos perder la oportunidad mientras continúa creciendo, porque nuestros datos muestran que hay un cliente allí".

En cuanto a la nueva generación de tiendas GreenWise, Jones señala: “La respuesta ha sido excelente. A la gente le encanta la experiencia y la combinación de productos y, en general, están satisfechos en este punto”.

“Más de lo mismo” es probablemente la mejor manera de describir la próxima década para Publix. La empresa tiene una fórmula que funciona: la obsesión por cuidar a los clientes.

“Nos gusta decir que se mantengan las As [asociados] y las C [clientes] antes que las P [procesos]”, observa Jones. “Como diría el Sr. George: 'Trate a los clientes como reyes y reinas, ya sus asociados como su activo más importante'. Los procesos se van a realizar. Realmente se trata de permanecer cerca del cliente, y éste se está moviendo más rápido que nunca y existe un conjunto de dinámicas de cliente más amplio que nunca”.

Jones y Murphy se centran en posicionar a Publix para que se ocupe de las necesidades de los compradores, cualquiera que sea la forma que adopten. Y lo que queda claro de los comentarios de ambos es que ven la propiedad de los empleados, la responsabilidad, el potencial de avance, la innovación y un fuerte sentido de comunidad como una combinación ganadora.

“A medida que avanzan las comunidades en las que operamos, también lo hace Publix”, afirma Jones. "Señor. Una vez le preguntaron a George cuánto valdría si no hubiera regalado tanto, y su respuesta fue: "Probablemente nada". Entendió que la única forma de recibir era dar, y así lo estableció en la génesis de la organización. Ver a nuestros equipos llevar adelante su visión es una gran lección de humildad”.